Questions de dirigeants

« Pourtant, j’ai été clair ! » C’est une remarque que l’on entend souvent chez les dirigeants et les managers. En matière de communication managériale, transmettre un message ne garantit pas qu’il sera compris de la même manière par tous. Le message a été transmis. Les consignes ont été données. Tout semblait compris. Et pourtant, quelques jours plus tard, les réactions, les décisions ou les comportements ne correspondent pas à ce qui était attendu. Et si le problème n’était pas seulement ce qui a été dit, mais ce que chacun en a compris ? Un même message, plusieurs interprétations Prenons une situation simple. En réunion, un dirigeant annonce : « Cette année, nous devons gagner en efficacité. » Quatre collaborateurs entendent exactement la même phrase. Pourtant, chacun peut l’interpréter différemment. Un seul message. Quatre interprétations. Et potentiellement quatre comportements différents. La carte n’est pas le territoire « La carte n’est pas le territoire. » Cette formule d’Alfred Korzybski, fondateur de la sémantique générale, rappelle un principe essentiel : notre perception de la réalité n’est pas la réalité elle-même. Nous interprétons les situations à travers notre expérience, nos responsabilités, nos préoccupations et nos propres repères. Le dirigeant parle avec sa vision stratégique et les informations dont il dispose. Le collaborateur écoute avec son vécu, ses contraintes et parfois ses inquiétudes. Ils parlent de la même situation, mais n’en ont pas nécessairement la même représentation. Et c’est souvent dans cet écart que naissent les incompréhensions. Comment éviter les malentendus avec ses équipes ? En matière de communication managériale, être clair ne suffit pas toujours. Encore faut-il vérifier ce qui a réellement été compris. Concrètement, cela suppose de préciser ce qui doit changer, pourquoi, ce que cela implique pour les équipes et ce qui est attendu de chacun. Mais aussi de laisser la place aux questions, aux réactions et aux interprétations. Car l’absence de questions ne signifie pas nécessairement que tout est clair. Et lorsqu’une entreprise traverse une période de changement, ces décalages de perception peuvent rapidement devenir des sources d’inquiétude, de résistance ou de tensions. Dire n’est pas faire comprendre. Et comprendre ne signifie pas forcément partager la même interprétation. Pour un dirigeant ou un manager, prendre conscience de ces décalages est déjà une manière de faire évoluer sa posture et sa communication. Chez CYNERGY BY CG, j’accompagne les dirigeants et les managers à prendre du recul sur leurs pratiques, leur communication et les dynamiques de leurs équipes, notamment dans les périodes de transformation où la compréhension des enjeux est essentielle à l’action collective.

« Mon manager manque d’autonomie. » C’est parfois le constat d’un dirigeant face à un responsable qui sollicite constamment sa validation, hésite à prendre des décisions ou ne semble pas prendre pleinement sa place. La première réaction peut être de vouloir le former, le recadrer ou lui demander de prendre davantage d’initiatives. Mais avant de chercher une solution, encore faut-il comprendre ce qui se joue réellement. Et si le manque d’autonomie du manager n’était pas le problème, mais le symptôme d’autre chose ? Pourquoi un manager manque-t-il d’autonomie ? Un manager qui ne décide pas seul n’est pas nécessairement un manager qui manque de compétences ou de confiance. Plusieurs situations peuvent expliquer ce fonctionnement. Son périmètre a peut-être évolué sans que ses responsabilités aient été clairement redéfinies. Il ne sait pas toujours quelles décisions il peut prendre seul, lesquelles nécessitent une validation et celles qui relèvent exclusivement de sa direction. Il peut aussi avoir appris, au fil du temps, qu’une décision prise sans accord préalable risque d’être remise en question. Dans d’autres cas, le dirigeant continue lui-même à intervenir sur des sujets qu’il pensait pourtant avoir délégués. L’autonomie ne dépend pas uniquement de la personne. Elle dépend aussi du cadre dans lequel elle exerce ses responsabilités. Déléguer ne suffit pas : encore faut-il laisser la place « Je lui ai pourtant dit qu’il pouvait décider. » Cette phrase, je l’ai souvent entendue au cours de mon parcours en ressources humaines. Mais que se passe-t-il concrètement lorsqu’un manager prend une décision ? Est-elle respectée ? Est-elle régulièrement remise en question ? Le dirigeant intervient-il directement auprès de ses collaborateurs ? Les responsabilités sont-elles réellement partagées ? Un dirigeant peut souhaiter des managers autonomes tout en restant, sans toujours en avoir conscience, au centre de toutes les décisions. Par habitude. Par souci d’efficacité. Parce qu’il connaît bien les dossiers. Ou simplement parce qu’il a longtemps tout piloté lui-même. Le problème n’est pas forcément un manque de volonté de déléguer. C’est parfois la difficulté à faire évoluer son propre fonctionnement à mesure que l’entreprise grandit. Comment développer l’autonomie d’un manager ? Avant de mettre en place une formation ou un accompagnement, je commencerais par cinq questions. 1. Son rôle est-il réellement clair ? Un intitulé de poste ou une fiche de fonction ne suffisent pas toujours. Le manager sait-il précisément ce qui est attendu de lui, notamment en matière de décisions, de résultats et de management de son équipe ? 2. Quelles décisions peut-il prendre sans validation ? L’autonomie devient concrète lorsque les marges de manœuvre sont explicites. Il faut distinguer ce qui relève de sa responsabilité, ce qui doit être partagé et ce qui nécessite un arbitrage. 3. Dispose-t-il des moyens nécessaires ? On ne peut pas demander à quelqu’un de prendre davantage de responsabilités sans lui donner les informations, les ressources ou l’accès aux interlocuteurs nécessaires. 4. Que se passe-t-il lorsqu’il se trompe ? Si chaque erreur entraîne une reprise en main immédiate, le manager peut finir par préférer demander systématiquement une validation. 5. Quelle place le dirigeant lui laisse-t-il réellement ? C’est parfois la question la plus inconfortable. Et pourtant l’une des plus utiles. Car demander davantage d’autonomie à un manager suppose aussi d’accepter qu’il ne décide pas toujours exactement comme on l’aurait fait soi-même. Et si le problème venait aussi de l’organisation ? Prenons une situation fréquente. Une entreprise se développe. Un collaborateur reconnu pour son expertise devient responsable d’équipe. Progressivement, son périmètre s’élargit. Il doit piloter des projets, organiser le travail, accompagner ses collaborateurs et prendre des décisions. Mais les règles de fonctionnement n’ont pas vraiment évolué. Le dirigeant continue à être sollicité sur de nombreux sujets. Certaines décisions restent prises ailleurs. Les attentes envers le nouveau manager sont élevées, mais pas toujours explicites. Quelques mois plus tard, le constat tombe : « Il ne prend pas assez sa place. » Est-ce un problème de posture managériale ? De compétences ? De confiance ? Peut-être. Mais il faut aussi regarder l’organisation, la répartition des responsabilités et les habitudes de décision. Former le manager sans traiter ces questions risque de ne produire que peu de changements durables. Formation, coaching ou clarification des responsabilités : quelle solution choisir ? Il n’existe pas de réponse unique. Si le manager manque de méthodes pour conduire des entretiens, animer son équipe ou organiser son activité, une formation peut être pertinente. S’il connaît son métier mais peine à affirmer ses décisions, à déléguer ou à trouver sa place dans une nouvelle fonction, un coaching professionnel peut l’aider à faire évoluer ses pratiques. Si les responsabilités sont mal définies ou si toutes les décisions remontent au dirigeant, il faut peut-être commencer par revoir le fonctionnement de l’organisation. Et parfois, plusieurs dimensions se cumulent. C’est pourquoi je crois important de ne pas partir immédiatement de la solution envisagée. Un manager qui manque d’autonomie n’a pas systématiquement besoin d’une formation. Et le coaching n’est pas non plus la réponse à toutes les situations. L’enjeu est d’abord d’identifier ce qui empêche réellement le manager d’exercer ses responsabilités. Le rôle du dirigeant dans l’autonomie de ses managers Développer l’autonomie des managers ne consiste pas à se désengager. Il s’agit de construire un cadre suffisamment clair pour que chacun sache ce qu’il peut décider, à quel moment alerter et sur quels sujets demander un arbitrage. Cela suppose aussi d’accepter une évolution de son propre rôle. Passer de celui qui décide de tout à celui qui donne une direction, fixe des priorités et laisse ses managers agir. Cette transition est particulièrement importante dans les entreprises en croissance, où les modes de fonctionnement qui ont permis de réussir à dix ou vingt collaborateurs ne sont plus toujours adaptés lorsque l’organisation se développe. L’autonomie des managers se construit donc des deux côtés : dans la manière dont ils prennent leurs responsabilités, mais aussi dans la manière dont le dirigeant leur permet de les exercer. Avant de chercher à rendre votre manager plus autonome… Posez-vous une dernière question : « Qu’est-ce qui, aujourd’hui,